[직장 문화 탐방] 바이엘, “빠르게 움직이는 조직, 창의적 사고로 기회를 만든다”

DSO 1년, 민첩함과 자율성으로 ‘함께 성장하는 문화’ 정착 90일 주기의 실행 문화, 실패를 학습으로 전환 직원 한 사람의 결정이 조직의 속도를 만든다

한국경영자총협회에서 MZ세대를 대상으로 진행한 ‘괜찮은 일자리 인식조사’ 결과, 이들이 가장 중요하게 여기는 것은 연봉과 워라밸이었다. 그 다음으로 중요하게 생각하는 것은 ‘직장 동료와의 관계’와 ‘자기 개발’이었다. 이미 많은 기업들이 연봉과 워라밸을 넘어 ‘좋은 직장(Great Place to Work)’ 문화 조성에 힘쓰고 있다. 일찌감치 워라밸을 추구해 좋은 직장으로 자리매김한 국내 외국계 제약사들의 사내기업문화를 시리즈로 만나본다. <편집자 주>

글로벌 생명과학기업 바이엘(Bayer) 은 1863년 독일 바르멘에서 염료 제조업으로 출발해 160년 넘게 인류의 건강과 삶의 질 향상에 기여해온 대표적인 다국적 기업이다. 현재는 전문의약품, 일반의약품, 농업 등 세 개의 핵심 사업부를 중심으로 전 세계 90여 개국에서 활동하고 있으며, “Health for all, Hunger for none”을 기업 미션으로 삼고 있다.

바이엘 코리아는 1955년 한국 시장에 진출한 이래, 국내 제약산업 발전과 국민 건강 증진에 꾸준히 기여해왔다. 항암제, 심혈관계, 안과, 여성건강 등 다양한 치료 영역에서 혁신 신약을 공급해왔을 뿐 아니라, 사회공헌과 지속가능경영, 인재 육성 측면에서도 글로벌 수준의 기준을 도입하고 있다. 이러한 노력은 단순한 사업 운영을 넘어 ‘사람 중심의 성장 문화’를 기반으로 한다는 점에서 의미가 크다.

지난해 7월, 바이엘 코리아는 조직의 운영 방식을 근본적으로 바꾸는 ‘Dynamic Shared Ownership(DSO)’ 모델을 도입했다. 이는 기존의 수직적 구조와 절차 중심의 의사결정 문화를 벗어나, 민첩함(Agility) 과 자율성(Autonomy), 오너십(Ownership)를 기반으로 한 새로운 협업 체계다.

DSO의 도입은 단순한 제도 변화가 아니라, “빠르게 변화하는 세상에서 빠르게 대응하는 기업”으로의 진화를 선언한 상징적 전환점이었다.

기존에는 한 해 단위로 목표를 세우고 리더 중심으로 결정을 내리던 조직 구조에서, DSO는 90일 주기(90 Days Cycle)로 움직이며 모든 구성원이 목표 설정과 실행, 피드백 과정에 직접 참여한다. 이를 통해 불필요한 승인 단계를 최소화하고, 보다 빠른 실행과 개선이 가능한 ‘학습하는 조직’으로 나아가고 있다.

현재 바이엘 코리아는 DSO 도입 1년을 맞아 단순한 적응 단계를 넘어 ‘성숙(Full Realization)’ 단계로의 진입을 준비하고 있다. 변화의 중심에는 이 문화를 조직 곳곳에 뿌리내리게 하는 ‘DSO 챔피언(Champion)’ 이 있다.

약업신문은 서울 여의도 바이엘 코리아 본사를 찾아 DSO 챔피언으로 활동 중인 김덕원(Cardio·Oncology Sales Lead), 이진경(Ophthalmology Scientific Advisor), 김채민(Endo·Nephro·Cardio Senior Marketing Manager), 신민아(Oncology Product Manager), 김혁(OBGY Sales Lead)을 만나, 지난 1년간의 변화와 그 속에서 만들어진 조직문화의 진화를 들어봤다.

(왼쪽부터) 김덕원(Cardio·Oncology Sales Lead), 이진경(Ophthalmology Scientific Advisor), 김채민(Endo·Nephro·Cardio Senior Marketing Manager)가 현장에서 DSO 챔피언에 대해 설명하고 있다. © 약업신문

“모두가 오너십을 가진 100명의 리더”
“세계경제포럼의 클라우스 슈바프 회장은 ‘큰 물고기가 작은 물고기를 잡던 시대에서, 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡는 시대로 바뀌었다’고 말했습니다”

김혁 리드는 DSO의 출발점을 이렇게 설명했다. “이제는 얼마나 빠르게 환경 변화에 맞춰 움직이느냐가 기업의 생존을 결정한다. DSO는 바로 그 ‘속도’를 문화로 만든 모델”이라고 설명했다.

그는 DSO를 “모든 직원이 주인의식을 가지고 함께 일하는 구조”로 정의했다. “예전에는 한 명의 사장이 회사를 이끌었다면, 지금은 100명의 사장이 각자의 자리에서 판단하고 행동한다. 권한과 책임이 함께 주어지는 만큼, 일에 대한 몰입도가 다르다”고 말했다.

김덕원 리드는 “수직적 구조에서는 잘못된 결정이 수정되기까지 시간이 오래 걸리지만, DSO에서는 다양한 의견이 즉각적으로 반영돼 빠르게 보완할 수 있다”며 “조직의 방향성을 모든 구성원이 함께 결정한다는 점이 가장 큰 차이”라고 말했다.

이러한 구조 변화는 단순히 의사결정 속도를 높이는 것 이상의 의미를 지닌다. 구성원 개개인이 ‘내 일의 의미’를 재정의하고, 회사의 전략적 목표와 자신의 역할이 어떻게 연결되는지를 스스로 체감하게 한다는 점에서다. 김혁 리드는 “모든 구성원이 리더라는 의식이 자리 잡으면서, ‘내가 하는 일’이 곧 회사의 방향과 맞닿아 있다는 확신이 생겼다”고 덧붙였다.

이진경 어드바이저. © 약업신문

“90일 단위의 속도, 실패를 학습으로 바꾸다”
기존의 연간 계획 중심 업무에서 ‘90일 주기’ 로의 전환은 단순한 일정 조정이 아니라, 사고방식의 혁신이었다.

이진경 사이언티픽 어드바이저는 “DSO는 완벽한 계획보다 ‘시도와 학습’을 중시한다. 매 분기마다 레트로 미팅(Retro Meeting)을 통해 성공 사례뿐 아니라 부족했던 점을 공유하고 개선 방안을 찾는다. 이 주기가 반복되며 조직 전체가 빠르게 학습한다”고 말했다

이 과정에서 구성원들은 단순히 결과를 보고하는 것이 아니라, ‘어떻게 일했는가’를 함께 되돌아보며 실행력의 본질을 고민하게 된다. 실패에 대한 두려움이 줄어들면서 실험적 시도가 많아졌고, 피드백 문화도 활성화됐다.

신민아 매니저는 “90일이라는 제한된 기간이 오히려 실행을 촉진한다. 계획을 세우고, 즉시 실행하고, 피드백을 반영하는 과정을 단기간에 반복하다 보니 직원들의 몰입도가 크게 높아졌다”고 말했다.

그는 “실패에 대한 인식도 달라졌다. 이제 실패는 부정적인 결과가 아니라, 다음 사이클의 준비 단계로 받아들여지고 있다”고 덧붙였다.

김채민 시니어 매니저는 “보고 체계와 승인 단계를 절반 이상 줄이면서 자연스럽게 수평적인 협의 문화가 형성됐다. 각 팀의 리드가 논의를 조율하되, 의사결정에는 모든 구성원이 참여한다. 이 과정에서 각자의 전문성과 인사이트가 존중받는 분위기가 자리 잡았다”고 부연했다.

김혁 리드. © 약업신문

“현장의 인사이트가 혁신의 출발점”
바이엘 코리아의 DSO는 ‘현장에서 답을 찾는다’는 원칙으로 움직인다.

이진경 사이언티픽 어드바이저는 안과 치료제 ‘아일리아 8mg’의 론칭을 대표적 사례로 들었다.

그는 “고용량 제품의 특성을 효과적으로 전달하기 위해 교수님들이 자유롭게 의견을 나눌 수 있는 웨비나를 만들자는 제안이 나왔고, 한 달 만에 팟캐스트형 온라인 토론회를 진행했다. 이런 발상과 실행 속도는 DSO가 아니었다면 어려웠을 것”이라고 말했다.

김채민 시니어 매니저는 “과거에는 마케팅이 전략을 짜고 영업이 실행하는 식이었다면, 지금은 미션팀에서 마케팅·영업·메디컬이 함께 전략을 세운다. 현장의 피드백이 바로 전략에 반영된다”고 설명했다.

이어 “미팅이 많아졌지만 부담스럽지는 않다. 오히려 팀 간 소통이 활발해지면서 업무 효율이 높아졌고, 서로의 일에 대한 이해도 깊어졌다”고 부연했다.

김혁 리드는 “지점장 체계가 사라지며 각 영업사원이 스스로 의사결정권자가 됐다. 처음에는 부담이 컸지만, 지금은 책임감이 동기부여로 바뀌었다. 본인의 결정이 곧 환자 접근성 향상으로 이어진다는 점에서 자부심도 커졌다”고 말했다.

이진경 사이언티픽 어드바이저는 “이제는 현장에서 올라온 아이디어가 곧바로 미션으로 연결된다. 예전 같으면 몇 달이 걸릴 일이, DSO에서는 한 달 안에 실행된다. 속도가 조직의 경쟁력을 바꿔놓은 셈”이라고 덧붙였다.

김채민 시니어 매니저. © 약업신문

“창의적 사고와 우선순위, 성숙한 조직의 두 축”
올해 DSO 챔피언들이 가장 집중하는 키워드는 ‘크리에이티브 마인드셋(Creative Mindset)’ 과 ‘우선순위 정하기(Prioritization)’다. 

크리에이티브 마인드셋은 기존 방식을 답습하기보다 새로운 관점에서 문제를 바라보고, 위기 속에서도 기회를 발견하는 접근 방식이다. ‘우선순위 정하기’는 모든 과제가 중요한 환경 속에서, 한정된 시간과 자원 안에서 반드시 달성해야 할 핵심가치에 집중하는 사고다. 이러한 원칙은 빠르게 변화하는 시장에서 실행 속도와 효율성을 높이는 바이엘 코리아만의 DSO 문화 기반이 되고 있다.

신민아 매니저는 “창의적 사고는 단순히 새로운 아이디어를 내는 것이 아니라, 제약산업 특유의 복잡한 규제와 제한 속에서 기회를 발견하는 역량”이라고 말했다.

“일의 우선순위를 정하는 것도 중요합니다. 모든 과제가 중요하지만, 자원과 시간이 한정된 상황에서 핵심 가치에 집중하는 것이 DSO의 핵심입니다. 우리는 MoSCoW 같은 프레임워크를 통해 ‘Must have’, ‘Should have’ 과제를 구분하고 있습니다”

이진경 사이언티픽 어드바이저는 “최근 DSO 챔피언 트레이닝에서 배운 것은 ‘리액티브(reactive)’에서 ‘크리에이티브(creative)’로의 전환이다. 일이 잘 안될 때 누가 잘못했는지를 찾는 대신, 앞으로 어떻게 나아갈지를 함께 고민한다. 그 과정에서 팀워크가 강화되는 것이다”라고 말했다.

김채민 시니어 매니저는 ‘케렌디아(Kerendia)’ 캠페인을 예로 들며 “환자 인식 개선을 위해 의료진과 함께 ‘Kidney Watch’ 캠페인을 진행했다. 제품 홍보보다는 조기 진단의 필요성을 알리고, 환자의 치료 접근성을 높이는 것이 목적이었다. 크리에이티브 마인드셋이 있었기에 가능한 접근이었다”고 설명했다.

그는 이어 “케렌디아 프로젝트를 통해 배운 것은, 진정한 창의성은 새로운 아이디어에서 나오는 것이 아니라 서로 다른 부서가 ‘같은 목표’를 공유할 때 생긴다는 사실이다. 그 목표가 환자 중심일 때, 팀의 몰입도는 자연스럽게 높아진다”고 덧붙였다.

신민아 매니저. © 약업신문

“DSO 챔피언, 변화를 현실로 만드는 촉진자”
바이엘 코리아의 DSO는 단순한 제도적 변화에 머물지 않는다. 이를 현장에 뿌리내리게 하는 사람들이 바로 ‘DSO 챔피언’ 이다.

이진경 사이언티픽 어드바이저는 “챔피언은 제도를 전달하는 사람이 아니라, 팀이 비전을 구체화하고 실행 가능한 계획으로 나누도록 돕는 사람”이라고 했다. 그는 “각 팀의 상황을 파악하고, 우선순위를 설정하며, 필요한 지원을 연결하는 것이 핵심 역할”이라고 강조했다.

김채민 시니어 매니저는 “부서 간 연결고리 역할을 하며, 숨겨진 문제를 발견하고 이를 조직 차원에서 해결할 수 있도록 돕는다”며 “챔피언이 있기에 DSO가 실제 업무에서 작동할 수 있다”고 말했다.

김덕원 리드는 “실패를 두려워하지 않고 도전하는 문화가 정착되는 것이 목표”라며 “성과를 내면 개인의 공로보다 팀의 협업을 먼저 떠올리는 분위기를 만들고 싶다. 그게 진짜 오너십이라고 생각한다”고 덧붙였다.

신민아 매니저는 “DSO는 ‘함께 만든다(Co-creation)’는 철학 위에서 움직인다. 서로의 인사이트를 나누고, 성공사례를 공유하며 배우는 과정 자체가 성장이다. 챔피언의 역할은 그 연결고리를 촉진하는 것”이라고 강조했다.

“DSO, 바이엘 코리아의 새로운 경쟁력”
1년의 여정을 거친 DSO는 이제 ‘적응’ 단계를 넘어 ‘성숙’ 단계로 향하고 있다.

김덕원 리드는 “DSO는 단순한 조직모델이 아니라 회사의 목표를 달성하기 위한 문화적 엔진”이라며 “빠른 실행력과 자율성을 결합한 시스템이 실제 성과로 이어지고 있다”고 말했다.

실제로 바이엘 코리아는 ‘아일리아 8mg’ 급여를 최단 기간 내 획득했고, 오랫동안 도입이 지연됐던 폐동맥고혈압 치료제 ‘아뎀파스(Adempas)’ 도 올해 요양급여 인정을 받았다.

“환자 접근성 향상이라는 공통 목표 아래 모든 부서가 협업했습니다. 불가능해 보였던 일도 DSO를 통해 가능해졌습니다.”

김채민 시니어 매니저는 “케렌디아 런칭도 비슷했다. 처음엔 본사에서 한국 시장 진입을 신중하게 보자는 입장이었지만, 현장의 필요를 끊임없이 전달하면서 허가와 급여를 신속하게 성사시켰다. 이 경험이 DSO의 출발점이기도 했다”고 말했다.

이진경 사이언티픽 어드바이저는 “신입 직원들도 미션팀에 참여해 자신의 의견을 낼 수 있다. 연차나 직급이 아니라 전문성으로 평가받는 환경이 만들어졌다. 이는 직원의 성장을 가속화하고, 회사의 역량으로 이어진다”고 설명했다.

또 하나 주목할 점은 성공 사례의 확산 속도다. 미션팀이 도출한 실행 경험이 전사적으로 공유되며 다른 조직에 빠르게 전파된다. 특정 팀의 성과가 독립적으로 머무는 것이 아니라, 회사 차원의 학습 자산으로 축적되는 구조가 형성된 것이다.

김덕원 리드. © 약업신문

“글로벌 경험과 한국형 DSO의 융합”
이진경 사이언티픽 어드바이저는 “유럽 본사에서도 애자일 조직은 많지만, 한국처럼 빠른 실행력을 가진 팀은 드물다. 바이엘 코리아의 DSO는 글로벌 표준을 따르면서도 한국 시장의 특성과 속도에 맞춘 ‘한국형 DSO 모델’”이라고 강조했다.

그는 “의사결정 과정에서 연차나 직급이 아니라 ‘전문성’이 중심이 되는 문화가 형성됐고, 이는 글로벌에서도 주목받고 있다”며 “결국 이런 구조가 한국 제약산업의 경쟁력에도 긍정적인 영향을 줄 것”이라고 말했다.

김혁 리드는 “DSO는 국내 제약업계 전반에 새로운 변화를 촉진할 수 있는 모델이라고 본다. 위계가 강한 한국 조직문화 속에서 ‘함께 결정하고 함께 책임지는 방식’이 실제로 작동하고 있다는 점이 의미가 크다”고 강조했다.

“민첩함, 자율성, 그리고 사람 중심의 성장”
DSO를 통해 변화한 것은 단순히 조직 구조만이 아니다. 직원들의 사고방식, 관계, 그리고 일하는 태도 자체가 달라졌다.

이진경 어드바이저는 “직원들이 ‘내 목소리가 조직에 닿고 있다’는 확신을 갖게 됐다. 이런 심리적 안전감이 자발적인 참여를 이끌어낸다”고 설명했다.

김채민 매니저는 “다양한 연령과 직급이 한 팀에서 일하지만, 나이보다 아이디어와 실행력이 우선이다. 이 덕분에 조직의 에너지가 훨씬 젊어졌다”고 부연했다.

김덕원 리드는 “직원들이 자신의 일에 주인의식을 갖고 능동적으로 움직이면서, 회사 전체의 방향성도 자연스럽게 하나로 모아지고 있다”며 “바이엘의 DSO는 단순한 혁신이 아니라 ‘사람 중심 성장’의 철학”이라고 말했다.

이진경 어드바이저는 인터뷰를 마무리하며 “결국 DSO는 ‘사람이 변해야 문화가 변한다’는 사실을 증명하고 있다”고 말했다.

“문화는 제도가 아니라 태도에서 시작됩니다. 구성원 한 명 한 명이 새로운 방식을 받아들이고, 서로를 신뢰할 때 조직은 진정으로 성장합니다”

“빠른 물고기가 이기는 시대, 창의적 사고와 협업이 바이엘의 속도다”
DSO의 여정은 아직 끝나지 않았다. 하지만 그 방향은 분명하다.

민첩함(Agility), 자율성(Autonomy), 창의적 사고(Creativity)—이 세 가지 가치가 바이엘 코리아를 앞으로의 10년으로 이끄는 동력이다.

변화의 중심에는 언제나 사람이 있다.

‘함께 일하고, 함께 배우고, 함께 성장하는 것’이 바로 새로운 조직문화를 통해 바이엘 코리아가 만들어가는 미래 경쟁력이다.