'제약사 임원 성과창출 기반 조성 위한 평가&보상 방안은?'

[기고3] 임원 성과창출,FMASSOCIATES Senior Consultant 장준화

지난 기고를 통해 외부 채용 임원의 조기전력화 방안을 소개하였다. 이번 기고에서는 ‘기업 성장의 구심점’이라 할 수 있는 임원의 성과창출 기반을 조성하기 위해 필요한 성과관리방안(평가 & 보상)을 다루고자 한다.

임원은 기업의 가치에 적합한 자로서, CEO를 대신하여 조직의 비전을 제시하고, 리더십을 발휘하여 성과를 창출해야 하며, 효율적 조직운영과 인재를 육성하는 역할이 요구된다. 따라서 해당 조직 또는 외부에서 오랜 기간 훈련되고 검증단계를 통과해야만 그 역할이 주어진다.

임원은 기업의 성장에 있어 없어서는 안될 핵심적인 인재이므로 조직에서 요구하는 기대치가 높으며, 기대 성과창출에 대한 확인과 그에 따른 보상이 중요하다. 따라서 공정하고 합리적인 평가를 통해 조직이 기대하는 방향으로 행동하게 하고, 적절한 보상을 통해 성과를 창출하고 조직에 대한 로열티를 높일 수 있도록 하는 것이 핵심이다.

임원 개인에 대한 평가에서 탈피하여, 소속/연계된 조직 단위 성과를 반영한다

일반적으로 임원에게 가장 기대하는 역할은 본인이 책임지고 있는 사업부문(담당) 조직의 목표 달성이다. 하지만 성공적으로 조직성과를 관리하기 위해서는 해당 기업이 속한 산업과 기업 고유의 특성을 고려해야 한다.

대부분 우리나라 제약사들은 제네릭 약품에 치중하고 있으며, 국내 생산에 기반을 둔 내수 완제품 중심의 경쟁으로 인해 많은 제약사들이 영업/판매관리조직의 성과관리에 큰 비중을 두고 있다.

이로 인해 영업-비영업 조직 간 성과창출 기여에 대한 의견이 충돌하고, 조직 내 사일로 현상(부서 이기주의)이 발생하기도 한다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 영업조직의 성과를 해당 조직의 단독 성과로 판단하기 보다는 밸류체인(Value chain)의 최종점으로서 다른 연관 조직들과의 다양한 협업 프로세스의 결과물로 파악해야 한다.

‘매출액’ 지표를 영업 조직의 성과로만 활용하는 것이 아니라, 과정 상에 참여한 R&D/생산/지원조직 또한 해당 지표를 공유할 필요가 있다.

임원 본인이 담당하는 조직의 성과만 지나치게 강조하는 경우 전사 성과를 위한 최적화보다는 부분 최적화(단기적 성과 지향, 담당조직 혹은 개인의 성과 지향)로 인한 비효율이 발생한다.

그러므로 개별 조직 단위 성과 일변도에서 벗어나, 관련 있는 조직들의 성과 또한 반영하여 공동 책임의식을 고취하는 것이 전사 관점에서 더욱 효과적이다.

한편 전사 차원의 이슈를 가감요소로 반영하여 집중 관리하는 방법도 고려할 수 있다. 예를 들면, 인력의 유출입이 빈번하고 이에 따른 조직 운영 상의 어려움을 겪고 있는 제약사들의 경우 '인재 유지율'과 같은 전사 차원의 공통지표를 활용하여 우수인재의 유출을 막고 조직의 역량을 유지할 수 있도록 전략적인 접근 또한 필요하다.

성과뿐만 아니라 리더로서의 역량과 자질 또한 필요하다

기업이 경쟁력을 갖추기 위해서는 일정 수준 이상의 자격, 역량을 갖춘 사람을 임원으로 보임하는 것이 중요하다. 이러한 자격은 조직성과에 기여할 수 있는 역량/가치를 지니고 조직이 요구하는 바람직한 행동을 하였는가에 의해 결정된다. 따라서 리더로서 갖추어야 할 역량을 체계화하고, 이를 입체적으로 검증하는 것이 필요하다.

이를 위해 많은 기업에서 공통적으로 임원에게 요구하는 전략실행력, 비전제시, 인재육성, 변화관리 역량 등에 대한 평가/검증을 우선적으로 고려할 수 있으며, 기업의 상황을 고려하여 적합한 리더십 역량을 추가 또는 변경하여 활용할 수 있다. 리더십 역량에 대한 진단을 위해, 다면평가를 활용하여 직속상사 뿐만 아니라 다수(동료, 부하직원)의 평가의견이 반영되도록 입체적으로 검증해야 한다.

리더십 진단결과는 개인별 시사점(주요 특성, 장단점 분석, 결과에 따른 향후 활용방안 등)을 구체적으로 제시하고, 임원 관리/육성을 위한 주요 자료로써 적극적으로 활용하는 것이 중요하다.

성과책임수준과 보상차등수준 간 연계를 강화한다

임원은 기업 내에서 성과책임 수준이 가장 높은 지위이므로, 이를 고려한 보상제도 운영이 필수적이다. 따라서 성과책임을 강화할 수 있는 적합한 보상체계를 수립하고, 성과책임 수준에 상응하는 보상수준을 제공해야 한다.

임원 보상체계는 직원들에 대한 보상체계와 크게 다르지 않지만, 성과에 따른 보상과 인센티브가 상대적으로 강조된다. 성과와 연계한 변동급 항목을 운영하고 'High risk High return' 원칙에 따라 직원에 비해 변동급의 비중이나 차등지급률을 상대적으로 강화함으로써, 목표달성과 성과창출을 동기부여할 수 있다.

이러한 변동급 비중과 차등지급률은 임원의 역할/책임, 규모 등을 고려하여 임원 직급별로 상이하게 운영할 수도 있다.

일반적으로 임원에 대해서는 사람 중심 인사가 이루어지며, 장기적 몰입과 헌신보다는 단기 성과를 드라이브하는 경우가 빈번하다.

하지만 임원급 인력 정보 Pool이 공공연하게 공유되고, 실제로도 임원의 유출입이 빈번한 제약업계에서는 기존 방식에서 벗어나 장기 관점의 동기부여방안을 제공함으로써 조직에 대한 몰입을 제고할 필요도 있다.

이를 위해 누적식 장기성과급 도입을 고려할 수 있다. 당해년도 목표달성을 기준으로 성과급을 제공하는 것에서 나아가, 몇 개년에 걸친 누적 성과를 반영함으로써 장기성과에 대한 동기부여, 고성과 임원의 장기근속 유도, 신규진입 임원의 검증단계 운영과 같은 효과를 기대할 수 있다.

또한 임원에 대한 동기부여방안은 금전적인 보상만을 의미하지는 않는다. 기업에서의 성장기회를 명확히 제시함으로써 임원 스스로 상위 직급에 요구되는 요건을 사전에 준비할 수 있도록 하여 미래 발생가능한 리스크를 최소화하고 가치가 높은 직무로의 이동을 통해 성취감을 느낄 수 있도록 해야 한다.

Replacement 개념의 Succession Plan에서 벗어나, 성과관리와 연계된 장기적, 전략적 관리/육성체계를 구축해야 한다. 예컨대 일선조직 관리자, 임원 후보자, 임원 전체를 대상으로 하는 리더십 파이프라인을 구축하고 일관된 리더십 육성체계를 운영할 필요가 있다.

임원에 대한 평가는 임원에게 전달하는 시그널이며 보상은 동기부여의 출발점이다. 그러므로 임원 성과관리의 핵심은 성과책임 의식을 명확히 주지시키고, 성과에 상응하는 보상을 제공하는 것이다.

지금 임원 성과관리를 고민하고 있다면 개별 Issue에 대한 분석, 대응방안 도출에 초점을 맞추기 보다는, 근간이 되는 고유의 임원 인사방향성을 수립하고 일관되고 통일된 관점에서 개선 대안을 도출하길 바란다.

다음 기고에서는 제약사에서의 채용 방안에 대해 살펴보도록 하겠다. 기고와 관련하여 궁금하신 점은 [e-mail]으로 문의 주시면 성실하게 답변 드릴 것이다.