“우수인재는 더 우수해질 수 있다”

[기고7] ‘우수인재 관리제도’, FMASSOCIATES 정성우 선임 컨설턴트

FMASSOCIATES는 지난 3월부터 약업신문과 약업닷컴(www.yakup.com)을 통해 제약산업 인적자원관리에 관한 기고를 진행해왔다. 이번 기고에서는 우수인재 관리제도에 대해 다루고자 한다.

우수인재를 육성하고 유지하는 것은 회사의 성과창출 뿐만 아니라, 조직분위기 견인과 구성원 전반의 역량향상 측면에서 매우 중요하다.

특히 제약산업의 경우, 고성과 영업직의 이직으로 인한 네트워크 및 고객 손실이 다른 산업에 비해 크다고 할 수 있다. 이뿐만 아니라 핵심 연구직의 이직으로 인한 연구성과 누출 등의 문제도 존재한다. 이렇듯 경쟁이 심화되고 Player가 많은 제약산업에서 우수인재 관리 문제는 더욱 두드러진다.

그렇다면 이러한 우수인재를 어떻게 유지하고, 그들이 조직성과를 창출하도록 만들 것인가?

‘우수인재란 어떤 직원인가’ 직급별 차별화된 우수인재 정의 필요

우수인재 관리제도를 설계할 때, 먼저 우수인재에 대한 정의가 필요하다.

포괄적으로 우수인재를 미래의 리더로서, 조직 내 핵심적인 역할을 수행할 수 있는 잠재력을 보유한 직원으로 정의할 수 있다.

이때 직급별로 우수인재를 달리 정의할 수 있다. 사원-대리-과장-차장-부장의 5단계 직급체계 하에서 차장 및 부장 직급에서는 우수인재를 직책자 후보 그룹으로 정의할 수 있으며, 대리 및 과장 직급은 차세대리더 그룹으로 정의할 수 있다.

이를 통해 직급별로 맞춤형 경력개발경로를 달리 설정할 수 있다. 맞춤형 경력개발경로의 장점은 지난 FMASSOCIATES의 여섯 번째 기고를 통해 설명드렸다.  또한 장기적으로는 조직 미래 리더를 사전에 양성하고 적합한 인재를 주요 직책에 배치할 수 있는 밑그림을 그려볼 수 있다.

‘우리 회사에 어울리는 우수직원이란’ 전략방향성을 고려한 다각화된 선정기준 필요

우수인재의 정의를 명확히 했다면, 다음으로 우수인재 선정기준을 구체화할 필요가 있다.

1차적으로는 HR조직에서 평가결과를 근거로 후보군을 선발한다. 이때 성과평가와 역량평가의 비중을 조직별로 달리 가져갈 수 있다. 제약산업 영업직군의 경우는 성과평가의 비중을 높일 수 있으며, 장기적인 투자와 연구가 필요한 R&D직군에서는 역량평가의 비중을 높게 가져가는 방법을 고려할 수 있다.

또한 필요에 따라 상위직급 평가자와 동료의 의견을 수렴할 수 있다. 또한 대상자와의 Interview 수행 및 역량개발 계획서 작성을 진행한다. 이러한 일련의 과정을 통해 후보자의 자격을 엄밀히 검증하고, 대상자로 하여금 스스로 조직에서 인정받고 있다는 느낌을 주게 만들어 Retention을 증진시킬 수 있다.

1차로 선발된 후보군에 대해 최고경영진 또는 회의체에서 최종심의를 진행한다.

경영진 심의는 매년 초 또는 말에 정기적으로 개최하는 것이 바람직하며, 기대 수준 충족도와 가치적합도, 성장가능성 등을 고려하여 대상자 선정 여부를 결정한다.

그리고 1차 선발 시, 이미 평가결과가 반영된 상태이므로 2차 선발 시에는 해당 후보군에 대한 관리 및 육성의 필요성을 검토해야 한다.

세부 선정기준으로는 업무책임수준, 조직성과 기여도, 전문성, 대체가능성, 유출 시 기회비용을 들 수 있다. 이러한 선정기준별로 평가를 실시하되, 조직 차원에서의 전략적 방향성을 종합적으로 고려하는 것이 필요하다.

‘우수인재 여부 공개해야 할까’ 72.5%의 대기업이 비공개로 운영

그렇다면 이렇게 설계된 제도의 대상자를 공개하는 것이 필요할까?

공개적으로 운영할 경우의 장점으로는 우수인재의 Retention을 강화할 수 있다는 점을 꼽을 수 있다. 더불어 일반직원에게도 성과창출 시 차별화된 관리를 받을 수 있다는 명확한 메시지를 전달할 수 있다.

단점은 성과에 대한 부담감을 조장한다는 점과 일반직원들로 하여금 상대적 박탈감과 시기를 형성한다는 점이다. 또한 우수인재와 일반직원 간의 관계 악화와 협업 저해 문제도 우려된다. 그러므로 우수인재 공개여부는 이러한 긍정적, 부정적 효과와 함께, 해당 기업의 조직문화를 고려하여 결정해야 한다.

참고로, 2011년 인재개발실태조사에 따르면 조사대상 대기업 40개소 중 72.5%가 우수인재를 공개하고 있지 않다.  

‘때론 돈보다 중요한 것이 있다’ 비금전적 보상으로 우수인재 Retention 확보와 육성 강화

마지막으로 우수인재의 보상방안을 다루고 본 기고를 끝맺으려 한다.

보상제도는 우수인재의 Retention을 유지하는 동시에 조직몰입도의 하락을 방지할 수 있다는 측면에서 더욱 섬세하게 설계되어야 한다. 제도 내에서의 관리가 부족할 경우 우수인재의 이탈을 막기란 더욱 어렵기 때문이다.

이렇듯 중요한 보상은 금전적 보상과 비금전적 보상으로 나누어 생각해볼 수 있다. 인력의 유지와 동기부여에 있어 금전적인 보상이 가장 중요하다. 하지만 가장 효과적인 Retention전략은 단순히 금전적 보상만이 아닌, 비금전적인 보상이 함께 활용되어야 가능하다.

금전적인 보상을 운영할 경우, 정규평가제도 내에서의 성과를 바탕으로 기본급 인상의 차등을 줄 수 있겠다. 이외 추가적인 보상이 요구된다면, 당해년도의 성과가 누적적으로 차년도에 영향을 미치지 않는 비누적식 보상이 바람직하다. 

비금전적인 보상으로는 직책 승계계획 우선순위 부여, 직무순환, 도전적 과제 부여, 조기승진, MBA 및 교육훈련 기회 제공 등을 고려해 볼 수 있다.

특히 신규사업 발굴, 해외사업 구축 등의 전략적 직무로 배치함으로써, 일을 통한 육성을 기대할 수 있다. 직무순환을 통한 비금전적 보상은 도전적 과제 부여와 조기승진 제도와도 연계 가능하다는 장점이 있다. 다만 직원 동기부여와 자부심을 고취할 수 있도록 설계하되, 조직차원의 Needs를 우선시해야 한다.

비금전적 보상도 앞서 서술한 바와 마찬가지로, 정규제도 내에서 운영하는 것이 바람직하다. 그렇지 않은 보상은 일반직원의 상대적 박탈감 유발로 이어지기 때문에 득보다는 실이 많을 것으로 판단된다.

마무리하며...

지금까지 우수인재 관리제도에 대해 알아보았다. 우수인재의 중요성에 비해, 그간 국내 기업의 우수인재 관리 수준은 높지 않았다. 서구권에 비해 집단주의 문화가 강한 우리나라에서, 우수인재를 육성함과 동시에 일반직원들의 사기를 유지하는 두 마리 토끼를 모두 잡기란 어려운 것이 사실이다.

다만 우수인재를 유지함으로 인한 장점 외에도, 우수인재 유출에 따른 기회비용도 고려해야 한다는 것을 강조하고 싶다. 앞으로는 편익과 손실을 모두 고려한 전략적 우수인재 관리제도가 활성화 될 것을 기대하는 바이다.

다음 기고에서는 제약사 내 직원 성과측정에 관한 내용을 다룰 것이다. 기고와 관련하여 궁금하신 점은 [e-mail]으로 문의 주시면 성실하게 답변 드릴 것이다.