"제약사,정년 연장 대비용 임금체계 갖춰라"

"보상제도, 획일적 해답 없어...향후 대비 차원 임금체계 개편이 트랜드"

제약업은 매출액에서 차지하는  인건비의 비중이 다른 제조업의 평균보다 높아, 60세 정년 법제화에 따른 인건비 부담이  커질 것이라고 지난호에서 이야기 한 바 있다.

300인 이하 사업장도 2017년 1월 1일부터 적용을 받기 시작하므로 대비하지 않으면 경쟁력 제고에 어려움이 예상된다.

최근 국내 제약사에서 흔히 토로하는 이야기들이다. 1990년대 초반 소위 연봉제는 기업의 체질 개선 및 경쟁력 강화를 목적으로 급속도로 전파되었다.

 

그러나 아직도 1년치 지급액을 다 합친 후 열두 번에 나누어서 지급하는 식의 지급형태만 변경된 제도를 채택하여 운영하거나, 속을 들여다 보면 과거 호봉제와 다를 바 없이 연공주의에 입각한 제도를 운영하는 제약사가 부지기수다.

그리고 이러한 연봉제조차도 "성과평가에 따른 차등화"에 초점을 두와 왔다. 정년 60세 법제화를 맞이한 현 시점에서 제약사들은 "임금커브" 자체를 완만하게 가져갈 필요가 있다. 제약사들은 역사가 깊은 만큼 고령화 이슈가 있기 때문이다.

그렇다면 위에서 소개된 우려를 해소하기 위해서는 어떤 점들을 고려해야 할까?

첫째 기업이 무엇에 대해 보상을 지급하는지(Pay Contribution)에 대한 방향성을 수정해야 한다.

쉽게 말해 "우리 회사에서 돈을 더 많이 받으려면 어떻게 해야 하나?"란 질문에 대한 답이다. 예전엔 "나이가 많으면 되지요”였다. 흔히 ‘호봉제’로 불리는 [연공급] 제도는 근속년수가 숙련 정도나 생산성을 보장해 주는 것으로 가정했다.

직원의 연공(근속기간)이 높아짐에 따라 기본급이 높아지는 제도다. 산업화의 초기 단계에 숙련된 인력이 부족한 상태에서는 합리성을 부여 받았으나 최근에는 인건비 상승의 주원인으로 꼽히고 있다.

한편 [직능급] 제도는 직원의 직무능력을 몇 가지 등급으로 서열화하고, 해당 직원의 자격 등급을 보상결정요인으로 활용하는 제도다. 하지만 직무수행능력이 근속연수에 따라 상승한다는 가정을 기반으로 운영되므로 실제 효과는 연공급 제도와 유사한 결과를 가져오게 됐다.

다음으로 [직무급] 제도는 개별 직무의 상대적인 가치에 따라 직무등급을 도출하고, 직무등급에 기반하여 급여수준을 결정하는 제도다. 동일 직무의 기준 기본급은 동일하다는 원칙을 통해 연공요소를 배제하고 있다.

높은 급여를 받기 위해서는 얼마나 더 오래 조직에서 근무하느냐가 중요한 것이 아니라 조직에서 상대적으로 더 중요하게 여겨지는 직무를 수행하느냐가 중요한 것이 된다. 그런데 직무분석과 직무평가가 오래 걸리고 조직이 개편되면 직무도 함께 요동치기 때문에 한국에서의 도입이 쉬운 편은 아니다.

[역할급]은 최근에 부상하는 대안이다.연공적 운영을 벗어나려는 임금체계 개편 과정에서의 산물로서, 개별 근로자의 권한과 책임이라는 역할 가치를 중시하여 조직성과에의 기여도를 판단하되 사람과 직무를 종합적으로 고려한다. 개인에게 부여되는 ‘역할’에는 경중이 있는 바 이를 서열화함이 시작이다.

국내 제약사들은 매우 많은 직급체계, 사원-주임-대리-과장-차장-부장,심지어 이사대우까지로 구성되어 있기도 하다.

이를 3-4단계의 역할등급으로 간소화하고 역할급을 도입함이 효과적이라고 본다. 조직개편이 잦은 산업이라면 더더욱 직무급보다는 역할급을 추천할 만한데, 제약업이 상대적으로 안정적인 산업인가의 여부보다는 신규사업 실시 등 제약회사마다의 사업 상황을 따져보아야 할 것이다.

둘째 경쟁기업 대비 어느 정도의 갱쟁수준을 가진 금액을 지급할 것인지가 결정돼야 한다. 쉽게 말해, "우리 회사가 동종, 지역, 규모 등을 고려할 때 얼마나 많이/적게 주나?"에 대한 답이다.

보상에 있어 가장 민감한 것이 바로 ‘경쟁력 있는’ 금액이다. 직원의 입장에서야 경쟁사 직원들보다 무조건 많은 금액을 받으면 만족하겠지만, 기업의 입장으로서는 그렇지 않다. 기업으로서는 급여로 나가는 금액 그 자체가 바로 투자 혹은 비용으로 인식될 것이기 때문이다.

제약사는 유독 플레이어가 많으며, 그러다보니 이직이 연봉 인상의 또 다른 수단으로 여겨지기도 한다. 기업이 원하는 인재의 확보, 유지를 위해선 우선 시장임금조사를 통해 직급별 급여 수준을 파악하여 실제적인 급여 경쟁력을 알아야 한다.급여 수준에 대한 최종적인 의사결정은 경영환경, 내부 조직 운영, 과거의 성과, 회사 이익의 증감, 시장점유율 등을 고려하여 내린다.

최근 제약회사의 지속적 초임 상승은 인재 영입을 보다 수월하게 하였지만,기존인력과의 형평성 문제는 해소방안이 필요하다. 또한 연공에만 의존하여 천정부지로 상승하는 임금수준을 억제하는 것이 최근의 방향성이라 하였다. 따라서 직급에 따른 임금최대값을 체류연한에 따라 넉넉하지만,반드시 두는 것을 원칙으로 한다.

셋째, 보상가치에 따라 보상구조의 비율을 어떻게 차별화할 것인가가 결정돼야 한다.
쉽게 말해 "고정급 대 변동급의 비중이 얼마나 되는가?"에 대한 답이다.

일반적으로 보상구조는 요소의 성격에 따라 크게 고정급과 변동급으로 나누어 볼 수 있다. 고정급은 연장근로 등 추가지급요건에 따라 변동되지 않고 고정적으로 지급되는 성격의 급여를 의미하며, 변동급은 성과급 등 급여액이 변화할 수 있는 성격의 급여를 의미한다.

총 급여에서 고정급과 변동급의 상대적인 비중을 직군/직급에 따라 달리함으로써 성과창출에 있어 특정 직군/직급의 공헌에 대한 기대를 나타낼 수 있다.

예를 들어 병원 및 약국 영업 직군 등 기업 성과로의 직접적 연계성이 높은 직무의 경우 변동급의 비중을 높임으로써 직원 동기를 자극하고 성과향상을 독려하는 데 효과적일 수 있다는 것이다.

또한 조직 성과에 대한 책임 비중이 큰 직무, 예를 들어 매니저나 임원의 경우 변동급의 비중을 높임으로써 조직 성과에 대한 책임을 직접적으로 지게 할 수도 있다. 그리고 앞서 시장임금조사 후에 전반적 보상수준을 높이고자 할 때에도 고정급을 바로 올리는 것보다는 변동급의 비중을 높이는 것이 바람직하다.

물론 인간이 돈으로만 움직일 수 있는 존재는 아니고, 기업으로서도 지급할 수 있는 금전적인 보상은 한계가 있으므로 비금전적 보상에 대한 고민도 필요하다.

제약사마다 고유의 특성이 있으며, 또한 보상제도에 있어서는 한두 가지씩 현안이 있기 마련이어서 획일적인 해답이 나오는 것은 아니다. 다만 현재의 문제점들을 해소하면서 향후를 대비하는 차원에서의 임금체계 개편을 하고자 하는 것이 최근의 트렌드라고 하겠다.

임금체계 변화 모색의 본래 취지는 임직원을 혼란에 빠뜨리고자 하는 것이 절대 아니라,기업이 경쟁에서 승리하고,살아 남아 지속가능성을 유지하고자 하는 것이란 것을 잊어서는 안 된다.하지만,“돈을 많이 받으려면?”이란 질문에,적어도 “오래 있으면 되지요”라기보다는 이제는 “중요하고 가치있는 일을 하면 되지요. 중요한 역할을 하면 되지요. 괄목할 성과를 내면 되지요" 가 올바른 방향이며,직무,역할,성과는 혼합되어 운영할 수 있다.

다음 기획에선 보상제도를 올바르게 정착시키기 위한 조직성과 관리 현황과 방향성에 대해 살펴본다.