"제약사 인력관리,장년의 전문성 적극 활용하라"

[기고6] '장년적합직무 발굴도입',FMASSOCIATES 이경훈 선임 컨설턴트

한국사회에서 고령화 이슈는 어제 오늘 일이 아니다. 불과 10년도 채 지나지 않은 2026년 경 고령화율이 20%를 넘어서는 초고령사회에 진입하게 된다는 전망은 고령화가 얼마나 빠르게 진행되고 있는지 실감하게 한다.

사회의 고령화 문제는 경제주체인 기업의 조직 내 고령화로 고스란히 이어지고 있으며 성숙기의 제약산업 역시 예외는 아니다.

고령∙고직급자 인플레이션

연공성이 아직 많이 남아있는 국내 사업장에서 조직 내 근로자의 평균 연령이 높다는 것은 즉 고직급자, 고령자가 많다는 것을 의미한다. 그리고 향후 고령화가 더욱 가속화 됨과 동시에 정년연장까지 단행된다면 인력구조 또한 점점 고직급자가 증가하는 방향으로 진행될 가능성이 높다. 다음은 한 제약사의 향후 10년간의 인력구조의 변화 예상을 나타낸 가설적 그래프이다.

[그래프 1. 가설적 인력구조 변화 추이]

지금 추세로 간다면 차장 이상의 고직급자 비중이 10년 내에 30%를 넘어서게 되는 것을 알 수 있다. 고직급자가 많아지면 직급체계 측면에서 또 하나의 상기할 포인트는 직책을 맡고 있지 않은 무직책 고직급자가 늘어난다는 것이다. 팀제로 보면 팀장보다 고직급이거나 선배지만 직책 상으로는 팀장 아래에서 팀원 역할을 하는 인원들이 많아진다는 의미이다.

고직급자의 활용이 관건이다

고직급자의 증가 추이가 뚜렷한 상황에서 이들의 활용 여부는 굳이 강조할 필요가 없다. 조직 내 20~30%에 해당하는, 심지어 고임금을 받는 인원들이기 때문에 그 중요성을 외면하고 가기에는 조직에 가져올 낭비가 너무 크다.

사실 고직급자가 자율적으로 높은 생산성을 보이고 성과를 창출하면 더할 나위가 없겠지만, 그렇지 못하고 활용성에 대한 이슈가 제기되는 이유는 3가지이다.

첫째, 동기부여 기제의 부재이다. 지금까지 기업 내 관습을 보면 회사에서 고참자가 되면 실무를 놓는 일이 많았다. 오랜 근속 연수 동안 고생한 것에 대한 보상심리가 작용했을 것이다.

더군다나 직급을 내려놓은 후 무직책자로서 팀에 속에 있다면 아무리 팀장이라도 선배인 팀원에게 과중한 업무를 지시하기가 쉽지 않다. 그러한 상황에서 더 이상 진급도 동기부여 기제가 되지 못하기 때문에 열심히 일할 동력을 잃게 되는 것이다.

둘째, 고직급 인력들의 전문성, 노하우, 경험이 제대로 전파되는 시스템이 부재하다. 비록 그들의 생산성이 떨어질 수는 있더라도 보유한 노하우나 경험은 회사 차원에서 소중한 자원이다.

하지만 현재 시스템으로는 이 암묵지들을 제대로 활용하지 못하고 있다. 그렇다면, 이러한 한계점들을 극복하고 고직급자의 고용안정성을 보장하면서 전문성을 유지하여 인건비 효율성을 담보할 수 있는 방법은 무엇이 있을까?

1. 고직급자 활용 방안: 연구직 Dual Track

우선 고직급자를 동기부여 하기 위해서는 능력을 가장 잘 발휘할 수 있는 직무를 부여하는 것이라 할 수 있다. 제약업에서는 직군별로 차별화된 방안을 도출 할 수 있다. 현재 제약영업직에서는 Sales Master(무직책 고객전담), 연구직에서는 전문위원 Dual track제 등이 널리 활용되고 있다.

지난 기고에서도 언급한 바 있는 전문위원 Dual Track은 엄밀히 말하면 직무라기 보다는 경력개발 경로이다. 특히 Dual Track 제도는 연구직에서 많이 활용되는데 기존에는 직책자로 성장하는 One Track 밖에 없었다면 연구개발 전문성을 더욱 더 심화시켜나갈 수 있는 전문연구위원 Track을 신설하는 것이다. 즉 관리자 Track과 전문가 Track이라는 Dual Track을 운영하며 전문가로써의 성장 기회를 제공한다.

[그림 1. Dual Track 경로]

 

전문가 Track에서도 가장 상위에 있는 Position이 전문연구위원(또는 기술고문)이라고 할 수 있다. 전문연구위원은 해당 연구분야에서 사내/외 최고의 전문성을 보유하고, 연구원의 Role Model에 해당하는 직위이다.

전문연구위원은 [선행연구], [기술고문], [사내 컨설턴트], [사내강사] 등의 역할을 수행하여 연구소의 조직 역량강화를 유도한다.

[그림 2. 전문연구위원의 정의 및 역할]

전문연구위원은 임원에 준하는 Position이기 때문에 발탁 시 엄격한 Process를 거치는 것이 필요하다. 후보자격이 있는지, 향후 어떤 역할을 수행할 것인지 등에 대한 심사를 통해 엄격한 검증을 거쳐 적합한 인물을 발탁하는 것이 중요하다.

주로 현재 고직급자 중에서 지식과 전문성이 탁월하고 성장의지를 보이는 직원 중에 발탁될 가능성이 높다.

[그림 3. 전문연구위원의 발탁]

Dual Track 설계 시 전문연구위원의 처우도 고려해야 한다. 전문가 Track을 선택한 인원들의 경력개발 목표 상의 유인을 강화시키기 위해 임원급에 준하는 처우를 고려할 수 있으며 실제 금전적 보상 외에도 비금전적인 보상, 예를 들어 조직 내 명예 고취를 고취시킬 수 있는 방안 등이 효과적인 동기부여 수단이 될 수 있다.

[그림 4. 전문연구위원 처우]

2. 고직급자 활용 방안: 장년적합직무

연구개발직 외에 타 직군에서도 장년적합직무를 발굴하여 활용할 수 있다. 장년적합직무는 고직급자 중에서도 특히 장년 근로자들이 수행하는 직무를 말한다. 장년적합직무를 운영하는 이유는 무엇보다도 장년근로자의 전문성을 활용하기 위해서이다.

그들이 보유한 기술, 지식 등을 후배 직원들에게 보다 더 체계적으로 전수하여 기업의 생산성을 높일 수 있기 때문이다. 그 외에도 장년근로자 들은 긴 조직생활을 통해 특유의 리더십과 조직 내 친분을 쌓아왔기 때문에 적재적소에 배치한다면 조직문화를 안정적으로 관리할 수 있기도 하다.

근로자 관점에서 보자면 장년적합직무를 통해 삶의 질을 높일 수 있다. 고용안정성을 보장함과 동시에 능력을 최대한으로 발휘할 수 있는 직무를 통해 다시금 조직 내에서 가치를 인정받는 과정을 통해 만족도가 향상되기 때문이다.

장년적합직무를 개발하기 위해서는 회사 내 직무분석이 전제되어야 하고 난이도, 숙련도, 연관성, 업무 강도 등 적합한 요소를 고려하여 개발하여야 한다. 장년적합직무의 유형은 수평적 업무분할형, 수직적 업무분할형, 기존직무를 활용한 직무 개발형, 신규직무 개발형, 기존직무 유지형 등으로 구분할 수 있다.

[그림 5. 장년적합직무 유형]

제약사에서는 주로 대 고객기능, 대관 기능에 장년 근로자의 능력을 활용하는 사례가 많다.

무직책 고객전담(Sales Master), 연구-생산 양산 Coordinator, 대관행정 및 공공 네트워크 관리, 지점 실사, 하청업체 관리, 공장혁신, 마케팅/영업/고객관리 사내강사 등이 장년적합직무로 활용되는 사례 들이다.

주로 오래 축적된 노하우를 바탕으로 할 수 있는 직무, 조직 내 친화력을 활용하는 기능간 중간자 역할의 직무, 대외 네트워크를 활용할 수 있는 직무 등에 해당한다.

마지막으로 장년 근로자에 대한 처우가 고민될 수 있다. 결론적으로 장년 근로자에 대한 처우는 각자 회사 여건에 적합하게 설계해야 할 것이며, 방향성 측면에서 성과중심의 보상체계로 가는 것이 바람직할 것이다.

즉 기본급 인상은 최대한 억제하여 연차에 따른 임금 인상폭은 완화하면서 성과급 중심의 운영을 통해 장년 근로자들에 대한 동기부여 기제로써 적극 활용하는 것이다.

장년적합직무를 통해 장년 근로자들의 능력을 발휘할 수 있는 기회를 주고 이를 열정적으로 수행하며 성과를 창출하는 인원들에 합당한 보상을 제공한다면 조직 고령화에도 불구하고 조직의 생산성은 극대화될 것이다. 특히 역할급 컨셉을 도입하는 것은 역할 변동에 따른 적절한 보상을 위한 최적의 수단으로 적극 고려할 수 있다.