'제약사,외부채용 임원의 조기전력화 방안은?'

[기고2] 외부채용,FMASSOCIATES Principal Consultant 박민채

지난 기고까지는 생산직과 관리직을 아우르는 직원의 인사관리 방향성에 대하여 알아보았다. 이 번 기고부터는 총 2회에 걸쳐 ‘직장생활의 꽃’이라 할 수 있는 임원 인사관리 방향성에 대해 알아보고자 한다.

임원으로 승진하는 경우 대체로 고용형태 측면에서 정규직에서 계약직으로의 전환을 동반하기 때문에, 기본적으로는 개인별 계약서와 회사의 개별적인 내규에 의해 관리되는 것이 마땅하다.

그러나 FMASSCOSIATES에서 수행한 다수의 제약업 관련 프로젝트 경험 상, 제약산업에서의 임원관리는 다른 산업과 구분되는 특징이 있다고 하겠다. 이번 기고에서는 이러한 특징을 반영한 임원관리의 원칙, 그 중에서도 [외부 채용 임원의 육성 원칙]에 대해서 먼저 살펴보겠다.

現 성장단계에 적합한 임원후보를 어떻게 확보(Buying)하고 육성(Molding)할 것인가?

제약산업 임원관리의 가장 큰 특징은 업계에 임원급 인력 정보 Pool이 공공연하게 공유되며, 타 산업과 비교해 볼 때, 업계 간 임원들의 이동이 활발히 일어나는 편이라는 것이다.

따라서 내부에서 육성된 임원 못지 않게 외부에서 유입된 임원들도 많으며, 반대로 내부에서 유출되는 임원도 많을 수 있다. 임원의 내부 육성과 외부 영입은 각각 장단점이 있으므로 무조건 어느 한 쪽으로 가야 한다고 이야기하기는 어렵다.

외부유입 임원이 중심이 되는 경우, 외부 전문가로서 자리매김하여 새로운 관점으로 변화를 시도함으로써 조직에 활력과 자극을 가져올 수 있다는 장점이 있다. 그러나 이러한 변화나 인력교체를 자주 단행할 경우, 조직원들이 혼란해 하거나, 피로도가 높아질 수 있으며 전사 성과를 위한 최적화보다는 부분 최적화(단기적 성과나 담당부서, 혹은 개인의 성과를 위한 변화)로 인한 비효율이 발생할 수 있다는 단점이 있을 수 있다.

반대로 내부에서 육성된 임원의 경우, 조직의 특성 및 조직원에 대한 이해도가 매우 높아 조직의 성향에 맞추어 적절하게 업무를 진행할 수 있으며, 임원 스스로 구성원들의 경력목표(Career Goal)로서의 비전을 제시해 줄 수 있는 장점이 있는 반면, 자칫 혁신을 기피하고, 매너리즘에 빠질 수 있다는 단점도 존재한다.

따라서 조직의 상황과 발달단계를 고려하여 적절한 균형을 이루어 나가되, 중요한 것은 외부 채용(Buying)된 임원과 내부적으로 선임(Molding)된 임원에 대한 육성방향성은 분명히 차별화 되어야 한다는 것이다.

외부채용 임원의 경우 조기전력화를 통한 인재유지(Retention)가 중요하다

외부채용(Buying)된 임원의 경우 이미 타 조직에서 성과와 직책자로서의 리더십에 대해 어느 정도 검증되었다고도 볼 수 있으나, 그것이 반드시 새로운 조직에서의 성과를 보증하지는 않는다. 또한 새로운 인력이 회사에 안착하지 못하고 다시 유출되면, 이와 연관된 채용 비용이 다시 발생하는 등, 조직 차원에서 비용적인 손실(Loss)을 야기시키기 때문에 얼마나 빠르게 조직에 안착해서 성과를 안정적으로 창출하도록 하느냐가 관건이라고 할 수 있다.

[그림1]에서 나타난 바와 같이 임원의 본질적인 역할1)을 원활하게 수행하기 위해서는 1. 조직의 비전/가치 적합성, 2. 조직성과 창출 역량, 3. 리더십 역량에 대한 검증과 코칭이 필수적이다. 

[그림1] 임원의 주요역할 및 채용/육성시 검증 필요 요소

 

이를 위해 (1) 채용 단계에서는 내부 가치와의 적합성을 중점적으로 검토해야 할 것이며, (2) 업무에 투입함에 있어서 조직의 기업문화 및 업무를 이해하고 빠르게 적응할 수 있도록 유도함과 동시에 (3) 새로운 시각을 바탕으로 본인의 전문성을 검증할 수 있는 기회를 부여하고, 실제 조직 성과에 빠르게 기여하게 함으로써 조기전력화를 달성하는 것이 중요하다.

FMASSOCIATES에서 프로젝트를 수행한 사례를 통해 [본인이 주체가 되는 On-boarding Program] 과 [조직이 주체가 되는 Coaching Program] 두 가지를 함께 운영함으로써 새로운 임원의 조기전력화를 꾀하였다.

1. On-boarding Program: 먼저, 입사 직후 각 사업/기능의 Process를 이해하고 고유의 조직문화를 체득하기 위한 [Union-Day]를 실시한다. 며칠 간 생산 현장에서부터 지원부서까지의 사업흐름을 체험하는 코스로 전체 Value Chain에 대한 이해를 도모하고, 이후 방문한 본부/공장에 소속된 팀장/팀원과의 면담 시간을 마련함으로써 조직의 가치와 문화를 이해하고 타 조직의 구성원과 친밀감을 쌓을 수 있도록 유도할 수 있다.

이를 바탕으로 입사 후 4주 이내에 새로운 임원의 시각으로 전사 Value Chain Process 내 개선 또는 혁신이 필요한 요소를 발굴하고 해결방안을 제시하는 [혁신과제 보고서]를 임원회의에서 발표하도록 한다. 이를 통해 새로운 임원이 가지고 있는 타사의 사례를 확인하고 검토할 수 있을 뿐 아니라, 내부 임원 간 논의를 통해 혁신 시행 전 다수의 경영진으로부터 세부적인 이슈를 검증 받아 실시할 때의 시행착오를 최소화하고 타 조직장의 협력을 확보함으로써 과제의 실행력을 담보할 수 있도록 하였다.

2. Coaching Program: 새로운 임원이 입사한 지 수개월 후 최소 00명 이상의 소속/유관부서 부하직원, 동료, 상위직급 임원들이 익명으로 해당 임원을 평가하는 리더십 다면진단을 실시하고 그 결과를 바탕으로 단기 성과 및 조직 적응도 등에 대하여 상위조직장 및 최고경영자와의 1:1 면담을 실시하도록 한다. 여기서 중요한 점은 리더십 다면진단 결과 및 면담이 평가와 질책의 목적이 아니라, 조직원들의 인식과 본인의 인식 간 차이를 파악하고 상대적으로 부족한 역량을 빠르게 강화하기 위한 논의와 피드백 개념으로 활용된다는 점이다. 

 

요약하자면, 최고경영진의 중요 조력자이자 조직성과 성패의 결정요인이 되는 임원관리에 있어 외부채용 임원의 조기전력화가 매우 중요하며, 이를 위해서는 단순히 개인의 행보를 지켜보기 보다는, 조직 차원에서의 적극적 개입과 지원이 핵심이라는 것을 기억해 주길 바란다.

다음 기고에서는 제약사에서의 임원 성과창출 기반 조성과 관련한 평가와 보상 방안에 대해 살펴 보도록 하겠다. 기고와 관련하여 궁금하신 점은 [e-mail]으로 문의 주시면 성실하게 답변 드릴 것이다.