“비아트리스의 길, 한국에서 다시 시작된다”

[인터뷰] 빌 슈스터 대표, 글로벌-로컬 통합 전략으로 한국형 제약 리더십 모색 “한국형 접근전략이 핵심”…비아트리스 대표가 말하는 제약사의 미래

비아트리스코리아 빌 슈스터 대표이사. © 다국적 제약사 출입 기자 모임

비아트리스코리아가 창립 이후 전환점을 맞고 있다. 지난 2023년 취임한 빌 슈스터(Bill Schuster) 대표이사는 올해로 한국 생활 2년차를 맞이하며, 다국적 제약사 특유의 ‘글로벌 역량’과 한국 시장의 ‘현지화된 해석’을 접목한 새로운 조직 모델을 정립해가고 있다.

비아트리스는 2020년, 화이자의 오리지널 의약품 사업부였던 업존(Upjohn)과 제네릭 전문 기업 마일란(Mylan)의 합병으로 탄생한 회사다. 전 세계 165개국 이상에서 연간 10억 명 이상 환자에게 치료제를 공급하고 있으며, 전통적인 만성질환 분야부터 혁신 파이프라인 기반의 신약 영역까지 넓은 치료영역을 다룬다. 한국 시장에서도 고혈압, 고지혈증, 당뇨병 등 만성질환 브랜드 중심의 포트폴리오로 경쟁력을 확보하고 있으며, 최근에는 중추신경계(CNS), 희귀질환, 호흡기 분야 등으로 치료범위를 확대하는 중이다.

이러한 변화의 중심에는 빌 슈스터 대표의 전략적 리더십이 있다. 아일랜드 출신으로 분자생물학 박사학위를 보유한 그는, 미국과 유럽에서 암 및 HIV 연구에 몸담은 이후 GSK를 통해 제약업계에 본격 진입했다. 이후 미국과 유럽, 일본, 한국을 아우르며 마케팅, 세일즈, 신제품 전략, 조직 혁신 등 다양한 분야에서 글로벌 경험을 쌓았다. 특히 일본에서의 12년 간 체류는 그에게 ‘포용적 리더십’이라는 중요한 통찰을 안겨줬다. 빠른 실행과 직설적인 커뮤니케이션을 선호하던 초기 스타일에서 벗어나, 문화적 맥락에 기반한 공감형 리더십으로의 전환이 이뤄진 것이다.

“한국은 이제 제게 제2의 고향이다” 슈스터 대표는 이렇게 말했다. 비즈니스 차원을 넘어, 역사·문화적으로도 한국과 아일랜드가 공유하는 정서적 유사성이 많다는 점을 강조했다. 그는 단순한 외국계 법인의 대표가 아닌, 한국 사회와 의료 시스템에 깊이 이해하고 동화된 ‘현지형 리더’로서 비아트리스코리아의 새로운 방향성을 제시하고 있다.

이에 약업닷컴은 최근 빌 슈스터 대표와의 인터튜를 통해 비아트리스코리아가 ‘어디쯤 와 있으며’, ‘어디를 향하고 있는지’ 짚어 봤다. 조직 개편, 포트폴리오 확장, ESG 경영, 그리고 환자 중심 전략까지, 변화의 흐름 속에서 슈스터 대표는 글로벌과 로컬, 기술과 신뢰, 혁신과 포용 사이의 균형을 어떻게 그려가고 있는지에 대해 진솔한 이야기를 전했다.

아래는 일문일답.

Q. 취임 2주년을 맞아 다양한 변화와 도전 속에서 한국 시장을 이끌어온 소감을 부탁드린다. 그리고 지금의 한국, 그리고 비아트리스코리아를 어떻게 바라보고 있는지 말씀 부탁드린다.
비아트리스코리아 대표이사로서 한국에서의 지난 2년은 제 인생과 경력에서 매우 뜻깊은 여정이었다. 분자생물학 박사 과정을 마친 후 미국과 유럽에서 암과 HIV 관련 연구를 수행하며 경력을 시작했다. 이후 MBA 과정을 통해 보다 전략적인 관점에서 헬스케어 산업에 참여하고자 결심했고, GSK 런던지사에서 영업사원으로 첫발을 내딛었다. 이후 미국, 유럽, 일본, 한국 등 다양한 글로벌 지역에서 마케팅, 영업, 제품 전략, 리더십을 두루 경험하면서 산업의 흐름을 몸으로 체득해 왔다.

한국은 역사적 맥락, 공동체 중심 문화, 감성적 커뮤니케이션 등 여러 면에서 제 고향 아일랜드와 놀라울 만큼 닮아 있다. 가족과 함께 정착한 이곳은 이제 제2의 고향이라 할 수 있다. 특히 한국의 제약 산업은 빠르게 진화하는 동시에 높은 윤리성과 혁신성, 규제 기반의 신뢰를 바탕으로 세계적 위상을 갖추고 있다. 이런 환경에서 비아트리스의 대표로 일할 수 있다는 점은 매우 영광스러운 일이다.

Q. 지난 2년간 가장 중점을 두고 추진한 전략은 무엇이며, 이를 통해 조직에 어떤 변화가 있었는지 궁금하다.
무엇보다 '조직의 전략적 정렬과 실행력 강화'가 핵심이었다. 팬데믹 이후 급변한 시장 환경에서 비아트리스코리아는 내부적으로는 유연성과 책임감을 중심으로 한 수평적 조직문화를 구축했고, 외부적으로는 환자 중심 접근을 강화하며 한국형 전략을 정교화했다. 예컨대, 단기 매출 확대보다는 중장기적 시장 신뢰 구축에 집중했고, 주요 의약품의 접근성 향상을 위한 정부 및 파트너사와의 소통에 지속적으로 나섰다.

조직 내부적으로는 직무 간 협업의 장벽을 낮추고, 데이터 기반 의사결정을 정착시키기 위해 IT 인프라를 강화했다. 다양한 부서가 각자의 KPI를 넘어서 '공통 목표' 아래 모일 수 있도록 설계한 것이 효과를 봤다.

Q. 비아트리스코리아는 어떤 제품 포트폴리오를 중심으로 경쟁력을 구축하고 있나?
현재 비아트리스는 전 세계 165개국 이상에서 연간 10억 명이 넘는 환자에게 의약품을 공급하고 있으며, 총 1400여 개의 치료제 라인업을 보유하고 있다. 한국 내에서도 대표적인 만성질환 치료제, 특히 고혈압, 고지혈증, 당뇨 등 심혈관계 질환 관련 브랜드에서 강력한 포지션을 유지하고 있다.

최근에는 치료 접근성 확대를 위해 희귀질환, 호흡기 질환, 중추신경계 질환 영역으로 포트폴리오를 확장하고 있으며, 글로벌 R&D 파이프라인과 연계해 한국 시장에도 신약 도입 기회를 넓히고 있다. 예를 들어, 글로벌 본사와의 협업을 통해 특정 질환군에 대해 임상 연구 협력을 추진 중이며, 한국 환자 데이터를 기반으로 한 맞춤형 치료전략도 구체화되고 있다.

Q. 비아트리스코리아가 추구하는 ‘현지화 전략’은 무엇인가?
글로벌 전략의 단순한 적용이 아닌, '현지에 최적화된 실행 모델'이 핵심이다. 예를 들어, 한국은 세계적으로 손꼽히는 건강보험 시스템과 급여 제도가 존재하는 나라다. 따라서 단순히 약을 공급하는 데서 그치지 않고, 급여 등재 과정, 심사평가 체계, 병원-약국 연계 모델 등을 정밀하게 분석하고 전략화해야 한다.

또한 한국 환자들은 의약품의 가격뿐만 아니라 복약 편의성, 약효 안정성 등에 민감하게 반응한다. 이런 맥락에서 한국 시장만을 위한 제품 리뉴얼이나 용량 조절, 제형 개발 등의 프로젝트도 실행하고 있다.